主講老師：韓老師
職業培訓師，管理學博士，工商管理碩士MBA，機械工程與IT項目管理專業背景，中國管理案例共享中心高級講師，北京大學和清華大學、東北大學等國內多所高校繼續教育學院和商學院管理課程特約講師，多家商學院總裁班特聘講師，2008年度中國MBA十大創業人物，出版著作《管理復盤》，創辦專欄《管理微案例》。
在十多年的管理歷練中，從工程師到培訓師，從項目經理到渠道總監，從優秀員工到集團高管，十多年的職場打拼和八年創業經驗，熟悉制造業與服務業的團隊管控與運營管理實務，通透管理各模塊間的橫向聯系，提煉管理技術，善于面對現實解決管理問題，進行管理案例分析與復盤應用實踐。
課程目標和收益
?掌握和提升分析、綜合、判斷、推理等解決問題的能力
?掌握分析各種管理情景的方法與工具
課程大綱
第一節 思維路徑
提升分析、綜合、判斷、推理等解決問題的能力，實現從封閉思維到開放思維、從被動思維到主動思維、從經驗思維到理性思維、從線段思維到系統思維、從分散思維到流程思維的轉換，通過提升思維質量。
【導入】：從管理者的職責談起，關注圈，影響圈與掌控圈；
【問題】：管理的本質是面對現實，解決問題，提高組織效率；
【工具】：全腦思維； 以行為預測的結果來選擇當下的行為；
【要點】：先把事情梳理好再激勵人，管理的重點是頻率和密度；
【應用】：領導上下管人，流程橫向管事；例行與例外的管理；
【案例】：<心情還是事情問題>，<管理責任問題：失誤的處罰>。
第二節 情景分析
不要被動地去“猜測”，應該通過主動提問，弄清事實，再決定下一步行動措施，明確大的、全局性的問題，明確問題的種類，并通過提問找到真正的問題，盡量排除不清晰之處，將精力集中在重要的事項上。
【導入】：描述問題，將問題具體化，對問題進行排序，決定分析起點；
【問題】：結合問題的重要性、緊急性和趨勢等要素對問題進行排序；
【工具】：聚焦法；<結構性情景分析工作表>；
【要點】：先問事，再問人；在情境判斷中排列解決問題的優先順序；
【應用】：如何排除干擾，不要被過多的無關緊要的問題所干擾；
【案例】：<責任能否傳遞>，<該獎還是該罰>。
第三節 變量分析
不要被動地去“試錯”，而應該主動去“比較”，通過比較縮小原因范圍，從而找到真正的原因并節約大量人力和物質成本；明確偏差的類型，理解并運用快速比較分析技巧，找出偏差的根本原因。
【導入】：錯把問題當危機：“從危機管理到問題管理”
【探究】：面對問題，客觀線索與驅動因素的差別；
【問題】：用短的時間和低的成本找出可能的原因與機會；
【工具】：運用“快速”比較分析法找出偏差的原因
【要點】：如何辨別獨特的差異與變化？
【應用】：如何觀察比較事實的每一個可靠原因；
【案例】：<骨干難當>，<先換兵還是先換將>。
第四節 行為決策
不要被動地“以現有方案定標準”，而應主動結合各方面需要制定標準，再尋找滿足標準的方案，從而制定合理、科學的決策；
【導入】：描述決策目標：設定決策標準：找出備選方案：進行風險評估：
【問題】：預先審視潛在問題并予以處理；結構性決策制定；
【工具】：決策樹，決策目的與決策的標準的風險評估法；
【要點】：從“可能發生的概率”和“發生后的影響程度”兩個方面進行定性評估；
【應用】：每一個替代方案中的潛在的問題與機會是什么？
【方法】：知覺偏差：支配：直覺性否認；折衷：選擇性感知；
【方法】：知覺選擇性：崩潰性認知；再認：經驗式反應；
【案例】：<問題員工的管理問題集錦>；
第五節 管理復盤
行動后反思AAR（after action review），AAR也可以稱為“即時復盤”,是對一次事件的專業即時反饋，是行動后的深刻反思和經驗總結，是一個不斷學習、總結、反思、提煉和持續提高的過程，也是一種管理工具，是文化，是行動學習，是提升組織智慧的手段。
【導言】：知其然與知其所以然，同樣的錯誤不要再犯；
【案例】：傳承經驗與提升能力，總結規律和固化流程；
【方法】：從“蒙著打”到“瞄著打”：有計劃，有步驟，有準星，有效果；
【策略】：看清問題的透視鏡，發現答案的探測針，錯誤做法的糾偏儀；
【工具】：能力提升的正向循環：自我審查，發現問題，找出方法，解決問題；
【習慣】：個人復盤：是一種習慣：一轉念，一思量，一回想，一反??；
【應用】：團隊復盤:是討論會而不是宣講會和質詢會，求真求知，觀點和思路交鋒；
【實踐】：復盤他人：對比復盤，復盤標桿，借助他人的事件來總結規律；
【步驟】：回顧（是什么），分析（為什么），提煉（做什么），行動（怎么做）。
【案例】：微案例討論：做錯還是作假；視頻案例：重塑團隊。
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附件：課程中詳細解讀的20個管理典型問題：
1、《事情還是心情？》：領導決定開會表決評優，下屬會后抱怨，此時領導該如何回應？
2、《實習生犯錯領導如何定責？》：實習生無意犯錯弄壞設備，管理責任到底有多大？
3、《先執行還是先溝通？》：領導安排任務，主管和下屬均有不同意見，主管該怎么辦？
4、《銷售員違規簽售》：銷售員能力特別強，但在實習期冒名代簽違規簽單，該如何處罰？
5、《自愿與不自愿》：部門要求寫改善提案，下屬拒不執行，不愿做也不會做，如何改善？
6、《委派工作的督導跟進》：事情有輕重緩急，當初允諾，過程中卻完不成，此時怎么辦？
7、《晉升受阻》：多關注得到了什么，而不是關注失去了什么，晉升新主管安撫落選老員工？
8、《跨部門溝通協作》：下屬的橫向溝通，每次都要領導出面才能搞定，長此以往，效率低。
9、《知情權與審批權》：多管就慢，少管就亂，在僵化審批和靈活放權之間如何平衡取舍？
10、《對績差者的談話》：大隊長和指導員的角色不同，面對績效低者，如何才能提振信心？
11、《科學管理做錯了嗎？》：年輕新晉主管屢新后嚴格管控，遭遇下屬集體到領導面前請辭。
12、《突破小巷思維》：技術部認為該持續投入，管理部認為該及時止損，爭論無果怎么辦？
13、《晉升后的親力親為》：做基層盡力親為，升職后仍事無巨細，自己累倒，造成團隊混亂。
14、《自認有功》：領導表揚一個引發其他人抱怨，每個人都認為自己居功至高，如何引導？
15、《和光同塵》：從工程師晉升做主管，下屬不服出現消極怠工，如何實現從技術走向管理？
16、《先輔導還是先激勵？》：技術差導致團隊士氣低落，領導如何重整旗鼓，從哪里入手？
17、《夯實團隊》：間接領導罰上立威、賞小取信，重塑團隊給下屬主管立威。
18、《不放心的委派》：下屬做事固執己見，領導不放心，委派任務時給方法還是要結果？
19、《重塑團隊》：中層經理鎮不住基層主管，高層領導下基層恩威并施，重整隊伍。
20、《先換兵還是先換將？》：下屬班組多年績效差，人員構成關系復雜，整改先換誰？
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